Creative Leadership II

Markus Bankl: Das sind sehr interessante Punkte. Sie sprechen häufig das Thema Kultur an. Wie kann eine Führungskraft die Kultur konkret fördern?

Robert Gerlach: Jeder dieser oben genannten Werte und Faktoren trägt eine Handlungsanweisung in sich. Autonomie heißt soviel wie Freiheit für kreatives Handeln und auch Fehlertoleranz. Bei GENERAL ELECTRIC ist in der Firmenphilosophie verankert: "Einen Fehler kann man machen, aber nicht den gleichen zweimal." So kann man für jeden dieser acht Werte Handlungsanweisungen geben.

Markus Bankl: Mit welchem Ihrer acht Punkte könnte man anfangen um Kreativität im Unternehmen zu fördern? Was ist der erste Schritt? Oder geht das eine nicht ohne das andere?

Robert Gerlach: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Man muß wie ein Zehnkämpfer verschiedene Bereiche des kreativen Denkens verinnerlichen. Kreativität ist wie Klavierspielen, das lernt man nicht in einem Tagesworkshop. Es ist ein kontinuierlicher Prozess. Es bedarf einer Trainings-Zeit.

Markus Bankl: Kreativität ist häufig mit Blockaden und Hürden verbunden - sei es jetzt auf individueller Ebene oder auch auf organisationaler Ebene. Was sind Ihre Erfahrungen mit Blockaden und Hürden?

Robert Gerlach: Der Mensch ist gerne faul. Sprich, jegliche Art von Veränderung ist mit Aufbruch, mit Anstrengung und mit Unsicherheit verbunden. "Was wird denn jetzt dieser neue Schritt bringen?" Angst ist die größte Blockade. Die Angst des Mitarbeiters vor Veränderung sollte man zuerst nehmen. Das ist die erste Hürde zum Aufbruch in eine kreative Unternehmenskultur. Wenn eine Veränderung gleich einen Erfolg erzielt, dann speichert der Mitarbeiter ab: "Ach, das war ja gar nicht so schlecht!" So fährt man den Mitarbeiter langsam in den Change Prozess hinein und öffnet ihn für kreatives Denken.

Markus Bankl: Der Punkt eben stellt einen individuellen Schritt dar, aber nehmen wir mal die organisationale Ebene. Wie ich bereits zu Beginn als Beispiel genannt habe: "Wir sind eher kostenorientiert. Wir können es uns nicht leisten, neue Sachen auszuprobieren." Was sind Ihrer Meinung nach wichtige Schritte, um Kreativität auch in die gesamte Organisation hineinzubringen?

Robert Gerlach: Ganz klar Leitsätze in der Firmenphilosophie verankern, die kreatives Denken fördern. Zum Beispiel: Fehler machen ist erlaubt. Wir leben ja in einer Nullfehlerkultur: "Ich war's nicht." Fragen stellen sollte erlaubt sein. Wer kennt das nicht, man sitzt im Meeting und hat noch so eine "dumme" Frage, aber will sich nicht blamieren. Deswegen sind Kinder ja kreativ. Das hängt mit ihrer kindlichen Neugier zusammen und mit dieser Unschuld, mit der sie Fragen stellen. Schon fast philosophische Fragen. Man versucht das zu umgehen, wenn man älter wird, weil es beschleicht einen schnell das Gefühl, "was denkt denn der andere über mich?" Man hat einen Titel, den man nicht auf's Spiel setzen möchte. Eine Anzeige für den Economist hat folgenden Text: "What's the worst thing to lose as we get older? Our teeth, our hair or our curiousity?" Neugier ist eine der wichtigsten Grundeigenschaften eines kreativen Menschen. Diese Neugier muss man in den Mitarbeitern wieder wecken. Leonardo Da Vinci hat sich wahrscheinlich gefragt, warum Menschen nicht fliegen können. Andere finden sich mit der simplen Feststellung ab: "Weil wir keine Flügel haben." Der Kreative fragt weiter. Er fragt tiefer. Er hört nicht auf zu fragen, bis er von Fehler, zu Fehler, zu Fehler, zu Fehler auf eine Lösung kommt.

Ein weiterer Punkt ist Schönheit. Das treibt zum Beispiel Steve Jobs an. Er möchte, dass seine Produkte so schön wie möglich sind. Nicht nur ästhetisch schön, sondern auch in der Bedienung. Schönheit kann auch eine Formel sein, wie zum Beispiel E = mc². Wenn man eine komplexe Theorie, die kaum ein Mensch versteht, auf eine Formel reduziert, dann ist das auch ein Art von Schönheit.

Markus Bankl: Das Kunden- und Nutzerverhalten geht ja auch in diese Richtung. Man möchte kein Standardprodukt, so wie es vielleicht noch vor 20 Jahren der Fall war, sondern möchte etwas Individuelles, etwas Neues und Schönes. Denken Sie, dass die Aussage: "wir wenden uns gerne neuen Themen zu" vielleicht auch etwas mit einer neuen Generation zu tun hat und dass Kreativität somit in Unternehmen stärkeren Anklang findet?

Robert Gerlach: Ich glaube, es spielen mehrere Faktoren eine Rolle. Zum einen die Globalisierung. Der weltweite Druck zur Kosteneffizienz. Irgendwann ist die Latte des Kostendrückens erreicht und man merkt, dass durch Effizienz kein neues Wachstum entsteht. Dann stellt sich die Frage: "Wo kommt das neue Wachstum her?" Durch Expansion oder durch Innovationen! Zum anderen, die nachkommende Generation. Heute kommen die weltbewegenden Veränderungen aus dem Silicon Valley: Facebook, Google, Youtube. Die sitzen alle im Valley. Der Erfindergeist der dort weht, hatte seine Wurzeln zum Teil in den 70ern, in der Hippiezeit. Die Hippies waren die Vorreiter der Individualisierung und der Selbstverwirklichung. Auch die Schwulenbewegung ist in San Francisco entstanden. Es weht ein sehr liberaler Geist in diesem Teil Amerikas. Einen Steinwurf von San Fran entfernt liegt das Silicon Valley - das Forschungslabor der Welt. Hier schaut dich keiner komisch an, wenn du die Welt verändern willst. Insofern hat das schon etwas mit einer neuen Generation zu tun, die sich selbst reflektiert und offen für Neues ist. Doch hat es diese Forscher auch schon vor 100 Jahren gegeben. Gottlieb Daimler, Karl Benz, Werner Siemens, Robert Bosch. Das waren Persönlichkeiten, die eben tiefer gefragt haben. Der Unterschied zu damals: Heute muss man sich selbst neu erfinden, eine Nische suchen, weil der Verdrängungswettbewerb so groß ist.

Markus Bankl: Um noch einmal verstärkt auf das Thema kreative Führung einzugehen. Häufig, wenn Steve Jobs genannt wird, wird die Kreativität auf eine Leitperson bezogen. Es wird heute in Unternehmen verstärkt versucht, passende Führungskulturen aufzubauen, oder auch mit einem einheitlichen Führungsstil zu führen. In Bezug auf kreative Führung, für wie wichtig halten Sie es, dass kreative Führung in der gesamten Organisation verankert wird?

Robert Gerlach: Sehr wichtig! Wenn man nur in speziellen Abteilungen Kreativität fördert, wie zum Beispiel in der Entwicklung, dann landet das Produkt doch letzen Endes beim Vertrieb. Der Vertrieb muss das neue Produkt verkaufen. Wenn dieser das aber nicht verstanden hat, dann kann er das dem Kunden auch nicht näher bringen. Wenn der Vertrieb sich enger mit der Entwicklungsabteilung verzahnt, vielleicht sogar Anregungen aus dem Vertrieb in die Entwicklungsabteilung fließen, dann fühlt der Vertrieb sich später enger mit dem Produkt verbunden und präsentiert es dem Kunden mit mehr Leidenschaft. Insofern ist Kreativität nicht einer Abteilung zuzuordnen, sondern im ganzen Unternehmen zu implementieren.

Markus Bankl: Und wo konkret kann man hier Ihrer Meinung nach ansetzen?

Robert Gerlach: Wir setzen die bereits genannten acht Werte ein. Der erste Schritt ist eine Bestandsanalyse. Wir befragen die Mitarbeiter mit einem Onlinefragebogen. Anhand einer Spidergraph-Auswertung können wir feststellen, an welchen Stellschrauben wir drehen müssen.

Markus Bankl: Welche Rolle spielt die Führungskraft an dieser Stelle?

Robert Gerlach: Ich würde beide Ansätze "top down" als auch "bottom up" verfolgen. Einmal, was kann ich als Führungskraft tun und was kann ich als einzelner Mitarbeiter tun, um meine Fähigkeiten zu verbessern. Letzten Endes ist die Führungskraft weniger für Ideenentwicklung verantwortlich als die Mitarbeiter. Bei Google sieht man, dass die Mitarbeiter daraufhin eingestellt werden, ob sie diesen "Drive" haben selbstständig zu forschen - also Mitarbeiterinnovation.

Markus Bankl: Zum Abschluss: Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Leitsätze, nach denen eine kreative Führungskraft führen sollte?

Robert Gerlach: Kreativität ist ein weites Feld. In der Kürze der Zeit möchte ich mich auf drei Leitsätze beschränken.
Zunächst sollte man sich nicht nur auf Innovation fixieren. Tradition ist genauso wichtig. Jedes erfolgreiche Unternehmen ist erfolgreich geworden, durch das, was es in der Vergangenheit getan oder erreicht hat. Was es vorgelebt hat. Die Werte, die es da hin gebracht hat. Nehmen Sie zum Beispiel Nivea. Nivea verbinden Sie vielleicht mit einem Gefühl von Sicherheit oder Geborgenheit. Was eine kreative Führungskraft immer im Auge behalten sollte ist: "Wo kommen wir her?" Einen Fuß auf dem Boden und einen in der Luft. Der erste Leitsatz sollte sein: Das neue Produkt soll zum Erbe des Unternehmens passen. Da fährt man schon mal auf der sicheren Seite. 



Das zweite wäre Vorsicht. Innovation ist mit hohen R&D Kosten verbunden. Die Fehlerrate, dass Ideen scheitern, ist hoch. Da ist es geboten, sehr viel Zeit und Gedankengut in die Vorbereitung zu stecken. Auf dem trendgipfel 2010 in Frankfurt habe ich bei einem Ideentrainer gehört: "Wenn Sie eine Idee haben, dann kämpfen Sie dafür!" Wenn Sie sich als nervende Eintagsfliege in die Annalen des Unternehmens einschreiben möchten, dann ist das sicherlich der richtige Weg. Internationale Top-Kreative, die jeden Tag unter Hochdruck Ideen produzieren, wissen, dass man mit einer Idee allein niemals überzeugt. Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer. Woher weiß ich denn, ob diese Idee wirklich gut ist? Das Problem mit Ideen ist auch: Ideen sind wie Kinder - die eigenen liebt man am meisten. Man kann nicht nur vor Liebe blind sein, sondern auch vor Ideen. Was mache ich, wenn ich einen Mitarbeiter vor mir habe, der für eine Idee brennt und feststelle, dass die Idee nicht gut ist. Der Mitarbeiter hat sich aber in seine Idee verliebt und denkt: "Das ist das Ei des Kolumbus." Was sage ich jetzt so einem Mitarbeiter? Nun, wenn dieser Mitarbeiter kreativ ist, dann ist er überzeugt, dass er in irgendeiner Weise genial ist. Wenn er genial ist, dann kann er nicht nur eine gute Idee produzieren, sondern zehn. Ich empfehle ihm: "Setz' dich nochmals hin und entwickle zehn solcher Ideen. Dann kommst Du wieder und präsentierst mir noch einmal die drei besten!" Was dann passiert: er relativiert. Er setzt seine erste Idee in Relation zu seinen anderen Einfällen. Er vergleicht und stellt vielleicht fest, dass die erste Idee gar nicht so gut war - die zweite ist besser. Oder er ist danach noch mehr von seiner ersten Idee überzeugt. Das verstehe ich unter Vorsicht. Eine Idee reicht nicht, um erfolgreich zu sein. Man muss viele Ideen entwickeln. Das sollten die Mitarbeiter verinnerlichen, Innovation ist oft ein Glücksspiel. Und Menschen, die fleißig sind haben in der Regel mehr Glück als die anderen.

Eine weitere Eigenschaft einer Führungsperson ist Mut. Die meisten Innovationen scheitern nicht daran, dass man keine Ideen hat, sondern dass man keinen Mut hat sie umzusetzen. Nochmals Steve Jobs. Jeder redet davon wie visionär er ist, aber betrachten wir einmal den finanziellen Aspekt. Als der iPod entwickelt worden ist, wanderten 50% des Entwicklungsbudgets in den iPod. Eine ganze Menge, bedenkt man, wie viel Produkte Apple anbietet. Das Gleiche hat er mit dem iPhone und dem iPad gemacht. Er hat praktisch alles auf eine Karte gesetzt, gemäß dem Motto: "An dieses Produkt glaube ich!" Das setzt sehr viel Mut voraus. Gleichzeitig haben sich die Aktionäre beschwert, warum bei solchen fantastischen Gewinnen keine Dividende ausgeschüttet wird. Apple hat mittlerweile, glaube ich, $70 Mrd. an Reserven. Dazu Steve Jobs auf einer Hauptversammlung im Februar 2010: "Wenn du Risiken eingehst, ist dies wie ein Luftsprung. Wenn die Geschäfte nicht laufen, ist es ganz nett zu wissen, dass es den Boden unter den Füßen immer noch gibt, wenn du wieder landest." Das ist ganz wichtig für einen Kreativen, dass er die Freiheit hat, "Nein" zu sagen. "Nein, die Idee finde ich nicht gut, ich glaube wir nehmen die andere Idee." Wenn ich gebunden bin, wenn ich die Wünsche der Aktionäre zu erfüllen habe, dann bin ich nicht mehr so frei in meiner Entwicklung und kann radikale Innovationen nicht mehr voran treiben. Dann werde ich eher marginale Innovation angehen.

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Das Interview wurde anlässlich einer Diplomarbeit über Creative Leadership für IBM Deutschland am 07.07.2011 geführt.